3 Besturing en naleving wetgeving

Missie – waar staan we voor?
Beveiligers beschermen elkaar via het pensioenfonds tegen financiële risico’s van ouderdom en overlijden. Die bescherming is er ook bij langdurige ziekte omdat de pensioenopbouw wordt voortgezet. Het pensioenfonds is een fonds waar beveiligers zich thuis voelen: beveiligers, en zij die dat waren, weten dat hun belangen evenwichtig worden gewogen. We waken over de pensioenen van beveiligers, zoals sociale partners dat met ons hebben afgesproken.

Visie – waar gaan we voor?
Het pensioenfonds is herkenbaar, service gericht, kostenbewust en heeft oog voor de omgeving. Die houding past bij de branche en de mensen die daarin werken. Het veilig beheren en laten groeien van de opgebouwde pensioenen staat voorop. We geven inzicht in de opgebouwde- en te bereiken pensioenen, zijn behulpzaam op de momenten die ertoe doen, handelen voorspelbaar en nemen alleen verantwoorde risico’s.

Strategie
Het pensioenfondsbestuur stelde op 15 december 2021 de strategie voor de periode 2022 – 2027 vast. De eindrapportage met betrekking tot het afgeronde strategietraject is door het bestuur vertaald in de respectievelijke Jaarplannen waar de portefeuilles verantwoordelijkheid voor dragen. Jaarlijks vertaalt het bestuur de strategie in de jaarplannen voor het daaropvolgende jaar. Het bestuur neemt ook de ‘Early warning signals’, die kunnen duiden op een mogelijk gewenste strategiewijziging, mee in de jaarlijks op te stellen bestuurlijke agenda. In 2025 heeft het bestuur vastgesteld dat op basis van de 'Early warning signals' geen noodzaak bestaat om af te wijken van de eerder bepaalde strategie. Eind 2025 is gestart met de voorbereidingen tot het opstarten van het traject om een nieuw strategisch beleidskader op te stellen voor de periode 2028-2032. 

In 2025 hebben zich geen mutaties voorgedaan in het bestuur. Op 31 december 2025 is er een bestuurder jonger dan 40 jaar. In het bestuur hebben drie vrouwen zitting. In het verantwoordingsorgaan heeft geen vrouw zitting.

Bij vacatures geeft het bestuur bij voordragende partijen aan dat het bestuur streeft naar diversiteit en dat het bestuur vraagt of de voordragende partijen hier bij de voordracht aandacht aan willen schenken.

Verantwoordingsorgaan
Het verantwoordingsorgaan bestaat uit vijf leden: drie namens de deelnemers (actieven), één namens de pensioengerechtigden, één namens de werkgevers. De toetredingsdatum en de datum waarop het lidmaatschap van een lid eindigt zijn opgenomen in een rooster van aftreden. De heer Mat Zeegers heeft aangegeven dat hij om persoonlijke redenen met ingang van 1 januari 2026 geen lid meer zal zijn van het verantwoordingsorgaan.  Inmiddels heeft het fonds de vakbonden gevraagd met een nieuwe kandidaat te komen. Het verantwoordingsorgaan is op 31 december 2025 als volgt samengesteld:

De portefeuilles overleggen minimaal viermaal in een jaar. In de portefeuille overleggen participeren 1 uitvoerend bestuurder, cq. de onafhankelijk voorzitter en 2 niet-uitvoerende bestuurders. Waar wenselijk participeren externe onafhankelijke adviseurs in de portefeuille.

De portefeuilles hebben een duidelijk afgebakend mandaat dat is vastgelegd in jaarplannen, de beleidsbepalende beslissingen worden door het bestuur genomen (in de bestuursvergaderingen). Dit houdt in dat alle informatie en voorstellen vanuit een bepaalde portefeuille uiteindelijk op het hoogste aggregatieniveau worden besproken en dat beleid wordt vastgesteld tijdens een bestuursvergadering. Hierin vindt consultatie plaats tussen de niet-uitvoerende en de uitvoerende bestuurders.

De voorbereiding van de bespreking binnen het bestuur vindt plaats via de portefeuilles, via het overleg tussen de uitvoerend bestuurders onderling of het overleg tussen de uitvoerend bestuurders en de voorzitter of via het niet-uitvoerend bestuur.

In 2025 ondernam het bestuur verschillende activiteiten om het bestuurlijk functioneren verder te verbeteren en naar een nog hoger niveau te brengen.

Het bestuur houdt jaarlijks een zelfevaluatie. Minimaal eens in de drie jaar vindt deze evaluatie plaats onder externe begeleiding. In 2025 heeft de zelfevaluatie onder externe begeleiding plaatsgevonden in een collectieve bestuurssessie op 16 september 2025. De uitkomsten van deze zelfevaluatie zijn besproken in een bestuursvergadering, waarna in een gezamenlijke overleg op 4 november 2025 met een andere extern begeleider een vervolg is gegeven door te reflecteren op een aantal aandachtspunten vanuit de zelfevaluatie. Hiermee is een direct vervolg gegeven aan wat in de zelfevaluatie naar voren is gekomen.  

Daarnaast evalueerde het bestuur als afsluiting van iedere bestuurvergadering het verloop van de vergadering en de onderlinge interactie tijdens de bestuursvergaderingen. 

Ook de individuele gesprekken die de voorzitter in 2025 met de bestuursleden voerde, vormden input voor verbetering van de onderlinge samenwerking. 

Het bestuur werkt op deze wijze continu aan het ontwikkelen en op peil houden van de bestuurskracht; de aandachtspunten uit de zelfevaluatie, reflecties uit de bestuursvergaderingen en de individuele gesprekken krijgen op deze manier direct een plek binnen het bestuur. Ook is er structureel aandacht voor permanente educatie.

Intern toezicht 

De bijdrage van de niet-uitvoerende bestuursleden aan het Jaarverslag van 2025 heeft tot doel verantwoording af te leggen over het intern toezicht zoals is vastgelegd in de artikelen 103 lid 4, 101a lid 4 en 104 lid 2 van de Pensioenwet. De niet-uitvoerende bestuursleden hebben tot taak toezicht te houden op het beleid van het bestuur en op de algemene gang van zaken in het pensioenfonds. De niet-uitvoerende bestuursleden zijn ten minste belast met het toezien op adequate risicobeheersing en evenwichtige belangenafweging door het bestuur. Tevens leggen zij verantwoording af over de uitvoering van de taken en de uitoefening van de bevoegdheden aan het verantwoordingsorgaan, de sociale partners en in het bestuursverslag als onderdeel van het Jaarverslag 2025. De niet-uitvoerende bestuursleden staan het bestuur waarvan zij zelf deel uitmaken met raad ter zijde.

Het Intern toezicht wordt ondersteund door de Auditcommissie, die daarbij een adviserende rol heeft.

Werkwijze en thema’s

Gedurende het verslagjaar is gewerkt met portefeuilles en portefeuillehouders binnen de niet-uitvoerende bestuursleden, toegespitst op de volgende beleidsgebieden: : 

• Governance;
• Risk & Compliance;
• Balansmanagement;
• Pensioenzaken & Communicatie.

Ondanks dat er sprake is van een portefeuilleverdeling met aandachtsgebieden, zijn alle niet-uitvoerende bestuursleden als geheel verantwoordelijk voor het toezicht op alle beleidsgebieden.

De niet-uitvoerende bestuursleden hebben toezicht gehouden vanuit verschillende invalshoeken, bestaande uit reguliere toezichtthema’s en focusthema’s specifiek gedurende 2025:

Reguliere toezichtthema’s:

• Missie, visie en strategie
• Besturing en bestuurskracht, governance
• Beheerste en integere bedrijfsvoering
• Het beleid van het fonds

Focusthema’s specifiek voor 2025:

• Keuzebegeleiding
• Integratie ESG-risico’s (Environmental, Social and Governance)
• Digital Operational Resilience Act (DORA)
• Wet toekomst pensioenen (Wtp)

De niet-uitvoerende bestuursleden streven naar continue verbetering. De niet-uitvoerende bestuursleden stellen naar aanleiding van hun bevindingen en oordeel hun aanbevelingen op. In 2025 is er voldoende aandacht geweest voor de opvolging van de bevindingen naar aanleiding van het Jaarwerk 2024.

Hierna volgen samengevat de bevindingen, oordelen en aanbevelingen van de door de niet-uitvoerende bestuursleden getoetste toezichtgebieden. Aan de genoemde aanbevelingen wordt nadrukkelijk gewerkt door het bestuur in 2026.

Missie, visie en strategie

Het bestuur is de afgelopen jaren deels vernieuwd, waardoor de huidige missie, visie en strategie niet door alle bestuursleden is doorleefd om van daaruit nieuwe stappen te zetten. De missie, visie en strategie wordt gebruikt als toetsingskader bij beleidskeuzes en jaarplannen zijn hiermee in lijn. Ondanks drukte vanwege de focus op de Wet toekomst pensioenen (Wtp) was er voldoende aandacht voor het bestaande strategische kader. Het strategisch beleidskader loopt tot 2027. Eind 2025 is een traject opgestart om gedurende 2026-2027 te komen tot een nieuw strategisch beleidskader voor 2028 – 2032.

Aanbevelingen:

• Breng tijdig de strategische thema’s in kaart voor het strategietraject 2026–2027.

Besturing en bestuurskracht, governance

Het bestuur heeft afgelopen jaar beperkte aandacht gehad voor de vraag of de inrichting van het fonds nog passend is. Na de overgang naar de Wtp en tijdens het op te starten strategietraject lijkt dat een goed moment. Gedurende het Wtp proces is de uitwerking van besluitvorming door het bestuur en de operationele projectaansturing gedelegeerd aan de Bestuurlijke Regiegroep (BRG), met duidelijke afspraken en mandaat. De BRG functioneert goed binnen dit mandaat deze tijdelijke uitbreiding van rollen tijdens het Wtp-traject wordt passend bevonden. De governancestructuur en het bestuur functioneren goed en sluiten aan op de besturingsfilosofie van het pensioenfonds. De Code Pensioenfondsen wordt gevolgd.

Aanbevelingen:

• Evalueer het bestuursmodel in het strategietraject gedurende 2026–2027 en heb aandacht voor het besturen in het nieuwe pensioenstelsel.

Beheerste en integere bedrijfsvoering

Ondanks de drukte en hectische periode tijdens de transitie naar de Wtp is de bedrijfsvoering beheerst en integer verlopen met aanhaken van alle noodzakelijke gremia. Er heeft adequate monitoring van uitbestedingspartijen plaatsgevonden, ongeacht de veranderdruk. De verhoogde complexiteit legde een grote werkdruk bij de actuarieel adviseur; het risico op afhankelijkheid is daar scherp in de gaten gehouden. Risicomanagement staat structureel op de agenda en is adequaat; sleutelfuncties leveren waardevolle input. Het bestuur bemerkt onbalans in kennisniveau op vermogensbeheer en IT, wat countervailing power belemmert. De impact van IT wordt afdoende meegenomen in besluitvorming. Datakwaliteit en datamanagement zijn op orde richting invaarmoment. De (eenmalige project)kosten stijgen door Wtp, maar kosteneffectiviteit en -efficiëntie blijven onder aandacht van het bestuur.

Aanbevelingen:

• Versterk kennis in de volle breedte van het bestuur op het gebied van vermogensbeheer.
• Denk na over welk inzicht benodigd is in de vermogensbeheerkosten onder Wtp, als stuurinformatie voor en verantwoording vanuit het bestuur.

Het beleid van het fonds

Missie, visie en strategie en evenwichtigheid worden consistent besproken, toegepast en gewogen bij besluitvorming, waarbij stakeholders worden betrokken waar nodig.Sleutelfunctiehouders leveren waardevolle bijdragen, vooral bij Wtp gerelateerde onderwerpen. Het uitbestedingsbeleid functioneert adequaat en wordt waar nodig bijgestuurd.

Aanbevelingen:

• Geen

Keuzebegeleiding

Het pensioenfonds vindt uitgebreide keuzebegeleiding een belangrijk onderwerp. Het bestuur heeft een bewuste afweging gemaakt tussen kosten en ambitie en daarmee een substantieel budget hiervoor vrij gemaakt waarvan o.a. een pilot wordt uitgevoerd. Er wordt adequaat bijgestuurd, mede door een proactieve houding van het bestuur. De gekozen aanpak en keuze waarop de keuze­begeleiding is vormgegeven getuigt van een gedegen proces van beeld-, oordeels- en besluitvorming. Er is in dit stadium nog onvoldoende zicht op impact en waardering door de deelnemers (onder Wtp).

Aanbevelingen:

• Voer een integrale evaluatie uit van de pilot keuzebegeleiding (zijn de doelen bereikt?), inclusief deelnemerswaardering.
• Neem leerpunten mee in het strategietraject gedurende 2026-2027, inclusief veranderend deelnemersgedrag onder Wtp.

Integratie ESG‑risico’s

ESG-risicomanagement is geïmplementeerd in 2024. Vanwege de focus op het Wtp-traject is de aandacht hiervoor afgenomen, waardoor de ESG-risicomanagementcyclus nog onvoldoende is uitgewerkt en heeft het bestuur als geheel keuzes over ESG-risicomanagement nog niet goed doorleefd. Wel is er expliciete aandacht geweest voor ESG in investment cases en gebruik van transition benchmarks. Tevens neemt het bestuur risico mitigerende maatregelen in de beleggingskeuzes.

Aanbevelingen:

• Doorleef ESG-risicomanagement in het bestuur en veranker het integraal in de bedrijfsvoering en het risicomanagement.
• Definieer de governance van ESG-risicobeheer.

DORA-compliance

DORA is volledig geïmplementeerd op basis van sectorbrede good practices en externe expertise.Het betreft een aantoonbare versterking van ICT‑risicobeheer(incidentmanagement, continuïteit, risicobeoordeling), waarbij DORA strategisch wordt benut. Het bestuur ontwikkelt zich op het gebied van IT‑kennis en jaarlijkse wordt een IT-beveiligingscontrole uitgevoerd.

Aanbevelingen:

• Borg dat de scoping van de verstrekte third party assurance van de pensioenuitvoerings­organisatie en onder-uitbestedingspartijen, de belangrijkste IT-risico's voor het pensioenfonds afdekt.
• Borg dat het kennisniveau van het bestuur up-to-date blijft met de ontwikkelingen op het gebied van ICT en ICT-risicobeheer.
• Borg dat de governance van ICT-risicobeheer en de rollen van de bestuurlijke gremia daarin is geïmplementeerd.

Wet toekomst pensioenen

Bestuur heeft grote stappen gezet binnen korte tijd, met hoge wendbaarheid. Er is sprake geweest van professionele planning en aansturing. Er heeft intensieve en effectieve stakeholderafstemming plaatsgevonden; alle relevante stakeholders zijn betrokken in een zorgvuldig proces. Het communicatieplan is adequaat uitgevoerd en voldoet aan wettelijke vereisten. Het risicomanagement tijdens de transitie was zorgvuldig. De hogere werkdruk leidde tot kwaliteitsrisico’s, maar de BRG en het bestuur hebben adequate risico mitigerende maatregelen genomen, waardoor het transitieproces voldoende robuust is.

Aanbevelingen:

• Geen

Conform het omgekeerd gemengd bestuursmodel heeft het bestuur ter ondersteuning van de interne toezichtfunctie een externe auditcommissie ingesteld. In het voorjaar van 2020 is het reglement van de auditcommissie aangepast om het adviserende karakter van de auditcommissie te verduidelijken (zie jaarverslag 2020). De niet uitvoerende bestuursleden benoemen en ontslaan de leden van de auditcommissie. In 2025 bestond de auditcommissie uit twee onafhankelijke leden: de heer W.S. Zeverijn en mevrouw E.J.J. Vlastuin.

In het verslagjaar hebben de leden van de auditcommissie diverse contacten met de voorzitter en de respectievelijke niet-uitvoerende bestuursleden gehad. Ook hebben de leden van de auditcommissie twee vergaderingen van de niet uitvoerende bestuursleden fysiek bijgewoond.

In het verslagjaar hebben de leden van de auditcommissie de niet uitvoerende bestuursleden onder andere geadviseerd over:

• de algemene invulling en uitvoering van het intern toezicht
• het toezichtplan 2025 en 2026 van het intern toezicht
• het toezichtverslag van de niet-uitvoerende bestuursleden over 2024 en 2025
• hoe het toezicht vanuit de niet uitvoerende bestuursleden inzake de transitie naar het nieuwe pensioenstelsel vormgegeven en voor derden aantoonbaar gemaakt kan worden

De leden van de auditcommissie hebben gemerkt dat de niet uitvoerende bestuursleden pro-actief contact hebben gezocht, open stonden voor de adviezen en hiermee aantoonbaar aan de slag zijn gegaan.

De leden van de auditcommissie hebben ervaren dat de niet uitvoerend bestuursleden transparant zijn richting de auditcommissie en de auditcommissie adequaat voorzien hebben van informatie.

Het bestuur werkt op basis van een Geschiktheids- en Opleidingsplan aan zijn geschiktheid. In 2025 heeft het bestuur voornamelijk educatie sessies Wet toekomst pensioenen gehouden om de geschiktheid van de bestuursleden, naast individuele opleidingen, mede op peil te houden. Daarnaast hebben bestuurders gezamenlijk educatie gevolgd op het gebied van IT en groepsdynamiek. In totaal heeft het bestuur 11 extra WTP-sessies gehouden waarin educatie een onderdeel was van de sessie. Daarnaast hebben de bestuursleden individueel of gezamenlijk 14 congressen/seminars gevolgd in 2025. De onderwerpen waren vrij breed en gingen van IT tot maatschappelijk verantwoord beleggen en ESG-beleid.

In 2025 heeft het bestuur het beloningsbeleid tekstueel aangepast. De aanpassing bevatte voornamelijk een update van het beleid en wat meer transparantie in de gegevens. Het bestuur heeft over de wijziging advies gevraagd van het verantwoordingsorgaan hoewel dit geen formele aanpassing van het beloningsbeleid was. Het beleid bepaalde al dat de beloningen jaarlijks worden geïndexeerd, tenzij het bestuur dit door omstandigheden wenst te heroverwegen. In 2025 zijn de beloningen aangepast; er waren geen zwaarwegende argumenten om niet over te gaan tot indexatie. De hoogte van de vergoedingen is met 4,1% geïndexeerd per 1 januari 2025, waarbij het prijsindexcijfer als basis is gehanteerd. Het verantwoordingsorgaan adviseerde positief ten aanzien van het bestuursbesluit tot indexatie.

Het beloningsbeleid is in te zien via de website van het pensioenfonds.

Het bestuur heeft in 2025 negentien (19) keer vergaderd. Negen (9) keer kwam het bestuur bijeen voor een reguliere vergadering en tien (10) vergaderingen zijn specifiek besteed aan de overgang naar het nieuwe pensioencontract. Daarnaast vond in maart de jaarlijkse heisessie plaats en in september de jaarlijkse zelfevaluatie van het bestuur. 

In het kader van de voorbereidingen op en de implementatie van de Wtp-transitie is een Bestuurlijke Regie Groep samengesteld, bestaande uit een delegatie van het bestuur en de projectmanager met secretariële ondersteuning, die de bestuursbesluiten in het kader van de transitie voorbereidde. Deze Bestuurlijke Regie Groep kwam in 2025 eenentwintig (21) keer bij elkaar.

In 2025 heeft wegens de overgang van het fonds per 1 januari 2026 naar het solidaire premiecontract geen aanpassing van de ABTN plaatsgevonden. In de eerste helft van 2026 past het bestuur de ABTN aan naar de stand van zaken per 1 januari 2026. Het bestuur verwacht in het eerste kwartaal van 2026 dat alle wijzigingen en veranderingen geheel in scope zijn zodat een volledig aangepaste ABTN kan worden opgesteld.

De ABTN is te raadplegen op de website van het pensioenfonds.

Wet toekomst pensioenen

Het invaren betreft een ingrijpend proces waarbij bestaande collectieve aanspraken zijn omgezet naar een nieuw stelsel met individuele pensioenvermogens. De besluitvorming hierover is voorafgegaan door een zorgvuldig traject waarin het bestuur onder meer heeft stilgestaan bij de gekozen contractvorm, de verdeling van het collectieve vermogen, de gehanteerde uitgangspunten en aannames en de uitvoerbaarheid binnen de administratieve en vermogensbeheerketen. Dit heeft geleid tot veel voorbereidende werkzaamheden in samenwerking met sociale partners, het verantwoordingsorgaan en de uitbestedingspartijen van het fonds. Bij dit proces zijn de interne sleutelfuncties en externe adviseurs op het gebied van onder meer actuariaat, vermogensbeheer, IT en risicobeheer betrokken geweest. Diverse extra vergaderingen hebben plaatsgevonden zodat er tijdig "groen licht" gegeven kon worden voor deze overgang.

Het bestuur is tot het invaarbesluit gekomen op basis van het vastgestelde transitieplan door sociaal partners en na het doorlopen van expliciete toets- en beslismomenten, waarbij is vastgesteld dat aan de randvoorwaarden voor een beheerste en evenwichtige overgang werd voldaan.Daarbij is eveneens tot in de eindfase constructief samengewerkt met de toezichthouders, DNB en AFM, die geen bezwaar tot invaren hadden.

Risico’s inzake de overgang naar de Wet toekomst pensioenen (RJ 610.403)

In het kader van de overgang naar de Wtp heeft het bestuur expliciet aandacht besteed aan de risico’s zoals bedoeld in RJ 610.403. Deze risico’s houden verband met de voorbereiding en uitvoering van de transitie en het invaren in 2026.

Een belangrijk aandachtspunt vormde de kwaliteit, volledigheid en beschikbaarheid van pensioen- en deelnemersdata. Deze data zijn essentieel voor de correcte uitvoering van de transitieberekeningen en de juiste toedeling van persoonlijke pensioenvermogens bij invaren. Het fonds heeft hierop gestuurd door gerichte datakwaliteitscontroles, datamigratietoetsen en aanvullende verificaties. Dit alles conform de zes fasen van het datakwaliteitskader, waarmee het pensioenfonds aantoonbaar in controle is van de datakwaliteit (get clean) en blijft (stay clean).

Daarnaast zijn risico’s onderkend met betrekking tot de gehanteerde aannames en modellen, de betrouwbaarheid en continuïteit van IT‑systemen en de afhankelijkheid van externe dienstverleners binnen de uitvoeringsketen, de IT-readiness. Ook is rekening gehouden met onzekerheden die samenhangen met het toezicht- en regelgevingskader tijdens de transitieperiode.

Het bestuur heeft deze risico’s beheerst door middel van een gestructureerde governance, expliciet vastgestelde go/no‑go‑momenten, aandacht voor IT‑readiness en de inzet van assurance‑maatregelen. Daarbij is ook rekening gehouden met vereisten op het gebied van informatiebeveiliging en digitale weerbaarheid. Dit alles kwam samen in een uitgebreide risico-analyse die gedurende het proces continu is gemonitord. Op basis hiervan is vastgesteld dat het invaren op een beheerste en integere wijze heeft kunnen plaatsvinden.

Schijnzelfstandigheid
In het najaar van 2024 heeft de Belastingdienst aangekondigd dat men strenger gaat controleren of een zelfstandige feitelijk niet werkzaam is op basis van een arbeidsovereenkomst. In de Branche zijn veel zelfstandigen werkzaam. Dit kan voor alle betrokkenen consequenties hebben. Het bestuur heeft op de website informatie gepubliceerd. Ook worden werkgevers in de Branche aangeschreven om hun maatregelen te treffen. In 2025 heeft het bestuur de ontwikkelingen gevolgd. 

Het pensioenfonds heeft mr. H. Pullen van maatschap Trivu als compliance officer aangesteld. Het bestuur heeft in de bestuursvergaderingen van de rapportages van de compliance officer kennisgenomen. Met de compliance officer vindt tevens op kwartaalbasis afstemming plaats via het overleg UB-Groot. 

De compliance officer organiseert twee keer per jaar een uitvraag inzake de naleving van de Gedragscode van het pensioenfonds. De compliance officer heeft over het jaar 2025 de bevindingen inzake de beoordeling van de naleving van de gedragsregels door de Verbonden Personen aan het bestuur gerapporteerd. Verbonden personen zijn:

1. Leden van het bestuur;
2. Leden van het verantwoordingsorgaan en de auditcommissie;
3. De externe leden van Portefeuille-overleggen en de externe beleggingsadviseur, alsmede leden van overige organen en externe adviseurs die niet onder het voorgaande vallen;
4. Bestuursondersteuner(s);
5. Sleutelfunctiehouders en sleutelfunctievervullers.

Het bestuur kan andere (groepen van) personen als verbonden persoon aanwijzen. Medewerkers van uitbestedingspartners zijn geen verbonden personen, tenzij deze op basis van bovengenoemde leden 3 en 4 van dit artikel wel als zodanig door het bestuur zijn aangewezen.

In paragraaf 8.1 is het verslag naar aanleiding van de rapportages van de compliance officer opgenomen.